項目管理總承包是針對大型、復雜、管理環(huán)節(jié)多的項目所發(fā)展起來的一種純粹的管理模式，國外大型項目采用較多。
該模式中項目管理總承包商(Project Management Contractor,PMC) 作為業(yè)主的代表對包括項目的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標直至對承包商設(shè)計、采購、施工活動的過程進行全面管理。但PMＣ 一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。
首先，業(yè)主委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，即PMＣ；其次，項目被分成兩個階段來進行。
第一階段稱為定義階段，PMＣ 要負責組織/ 完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量，做出相當準確的投資估算( ± 10％)，并編制工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書，最終確定工程中各個項目的總承包商(EPC 或EP+C)。
第二階段稱為執(zhí)行階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建設(shè)工作。
PMＣ 代表業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責任，直至項目完成。在各個階段，PMＣ 應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMＣ 的工作進行監(jiān)督和檢查。在定義階段，PMＣ 負責編制初步設(shè)計并取得有關(guān)部門批準，為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段，不管采用EP+C方案，還是采用EPC 方案，PMＣ 都要直接參與從試車至投料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核。
項目管理總承包模式的組織架構(gòu)如圖2-13所示。項目管理總承包模式與我國投資體制改革推行的項目代建制模式的出發(fā)點是一致的。
圖—項目管理總承包模式組織架構(gòu)
項目管理總承包模式對于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式，但國際大型工程公司采用該模式已經(jīng)成為慣例。
工程項目的項目管理總承包在設(shè)計、采購、建設(shè)、進度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT 管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面，都已形成了相應的管理程序、管理目標、管理任務(wù)和管理方法，尤其是在項目費用和獎勵機制、項目費用估算、項目文檔管理體系方面都有一些獨特做法。
項目管理總承包模式作為一種新的國際工程項目管理模式，是要讓具有相應資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。
項目管理總承包模式在國際性的大型項目中應用非常普遍，特別是對于具有下列特點的項目:
１) 項目融資超過10億美元，并且技術(shù)含量復雜。
２) 業(yè)主方包括許多公司，甚至有政府部門介入。
３) 需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸。
４) 業(yè)主不以原有資產(chǎn)進行擔保。
５) 業(yè)主意欲完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難以實現(xiàn)。
項目管理總包模式的主要工作內(nèi)容
項目管理總承包模式并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作，只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施工作進行管理、監(jiān)督、指導。
它是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。
項目管理總承包模式中PMＣ 的主要工作內(nèi)容如下:
１) PMＣ 是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成。
２) 完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包，負責組織ＥＰ/ EPC 的招標工作。
３) 完成±20％及±10％投資估算。
４) 負責編制初步設(shè)計并取得我國有關(guān)部門批準。
５) 為業(yè)主融資提供支持。
６) 在執(zhí)行階段，不管是采用EP+C方案，還是采用EPC 方案，PMＣ 都應對詳細設(shè)計、采購和建設(shè)進行管理，PMＣ 也應直接參與試車、直到投料的管理。投料后，PMＣ 要協(xié)助業(yè)主開車，進行性能考核。
項目管理總承包模式的主要優(yōu)勢
項目管理總承包模式的主要優(yōu)點包括以下幾方面：
１) 有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導作用，使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化。
２) 有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理量化管理和有效控制，有利于達到最佳投資效益，實現(xiàn)業(yè)主所期待的目標。
４) 該模式也是具有多個承包商承建的大型項目、投資多元化的項目、政府投資的項目對其管理模式的基本要求。
５) 大部分管理風險被轉(zhuǎn)移到了管理承包商身上，對業(yè)主在人力、經(jīng)驗上基本無要求，可以使項目工期、成本和質(zhì)量得到有效控制。
項目管理總承包與項目管理服務(wù)(PM)的主要差異
項目管理總承包與項目管理服務(wù)(PM) 的主要區(qū)別在于: 項目管理承包商對業(yè)主要承擔更多的管理責任和經(jīng)濟責任。
另外，根據(jù)合同的規(guī)定，項目管理承包商還可以承擔EPC 工程總承包以前的可行性研究和項目定義(初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計) 工作。項目管理承包具有以下主要特征:
１) 項目管理承包是代理型的項目管理服務(wù)，負責直接管理、監(jiān)督、檢查和控制。
２) 項目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項目前期工作量大的項目。
３) 由項目管理承包商完成主要的項目前期工作和EPC 的管理工作，業(yè)主直接管理較少，采取“小業(yè)主，大PMＣ” 的項目管理組織機構(gòu)。
４) 項目管理承包商的報酬系統(tǒng)設(shè)計體現(xiàn)了風險共擔，利益共享的原則，采用“成本加獎罰” 的辦法。成本包括實際開支加合理利潤。
項目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績超過業(yè)主規(guī)定的目標，則按合同規(guī)定的計算方法給項目管理承包商支付獎勵款；反之，項目管理承包商則應按合同規(guī)定的計算方法向業(yè)主支付罰款。
５) 項目管理承包商可以是獨立的工程公司或項目管理公司，也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項目管理承包公司。
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